近期“發(fā)電企業(yè)合并”成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，多種版本的合并方案，真真假假，令人應接不暇，——五大發(fā)電五家變三家，發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)聯(lián)姻，火電、水電、核電各自組成專(zhuān)業(yè)化的公司等等，看起來(lái)各有各的道理。而坊間的傳言不時(shí)被二級市場(chǎng)抓住機會(huì )大肆炒作，今年2月，一則神華與大唐合并的傳聞，一度讓大唐發(fā)電的股價(jià)在短短一個(gè)月內攀升了30%以上。

 

　　新一輪的電力體制改革正如火如荼，那么發(fā)電企業(yè)之間是否真正需要合并?如何合并才是最佳方案?時(shí)機又是否成熟了?

 

　　分合皆有理?是的!

 

　　中央企業(yè)合并重組，一直是國務(wù)院國資委所推進(jìn)的國有企業(yè)改革的重要內容，2003年國資委成立時(shí)，該機構直屬的中央企業(yè)有196家，而截至去年年底，中央企業(yè)數量已縮減至102家，而國資委今年的任務(wù)是將中央企業(yè)數量縮減至百家以?xún)取?/span>

 

　　因此，從國企改革的態(tài)勢看，并購重組是大勢所趨。

 

　　那么，當下的電力企業(yè)是否應該合并重組呢?

 

　　這還得從當年的分家開(kāi)始說(shuō)起。2002年之前，中國最大的電力企業(yè)名曰國家電力公司，這是一個(gè)集、發(fā)、輸、配、售及設計、施工于一體的龐然大物，彼時(shí)中國正處于經(jīng)濟高速發(fā)展時(shí)期，這種高度集中的電力體制，以及由此帶來(lái)的低效率，無(wú)法滿(mǎn)足當時(shí)電力高速發(fā)展的需求，全國范圍內缺電嚴重。于是2002年底，國家進(jìn)行了電力體制的重大改革，將原來(lái)的國家電力公司拆分為11家：2家電網(wǎng)公司、5家發(fā)電公司及4家輔業(yè)公司。

 

　　這輪改革實(shí)際上是將發(fā)電側和設計施工企業(yè)推向了市場(chǎng)，引入了競爭機制，這在電力短缺的年代，不僅必要，而且效果異常顯著(zhù)——在過(guò)去14年多的時(shí)間內，中國從電力嚴重短缺，一躍成為世界第一發(fā)電裝機大國。

 

　　2002年廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)時(shí)，中國當時(shí)的電力總裝機約3.5億千瓦，而截至2016年年底，我國裝機總量已經(jīng)達到16.5億千瓦，14年時(shí)間裝機規模增長(cháng)了4.7倍，取得的成就有目共睹，這在國際電力發(fā)展史上也絕無(wú)僅有。

 

　　當然，相對充分的競爭和無(wú)序的野蠻擴張，也讓事情走向了另一個(gè)極端——發(fā)電裝機的嚴重過(guò)剩。尤其是最近幾年，隨著(zhù)經(jīng)濟增速的放緩，全社會(huì )用電量增速回落，而發(fā)電側的跑馬圈地卻沒(méi)有因此停歇，每年超過(guò)1億千瓦的新增裝機，讓中國發(fā)電過(guò)剩時(shí)代迅速到來(lái)。尤其是火電裝機大幅增加，導致設備利用小時(shí)快速下降，2016年，中國火電設備利用小時(shí)數僅為4165小時(shí)，創(chuàng )下52年來(lái)新低。

 

　　由于電源建設是典型的跑馬圈地行業(yè)，具有非常強的地域性和排他性特征，即一家公司在某一區域投資了發(fā)電廠(chǎng)，在沒(méi)有重大用電增長(cháng)情況下，其他企業(yè)就不能在同一區域再新增電源投資，這導致發(fā)電企業(yè)之間的競爭異常激烈。在當前電源建設已經(jīng)過(guò)剩的背景下，如果任由其發(fā)展，發(fā)電企業(yè)之間的內耗會(huì )繼續增加，可以想象，未來(lái)發(fā)電資產(chǎn)的大量閑置定會(huì )造成資源的巨大浪費。

 

　　這種情況下，將發(fā)電企業(yè)進(jìn)行合并重組，從國家層面進(jìn)行資源協(xié)調和再分配，也許能起到事半功倍的效果。

 

　　事實(shí)上，電力企業(yè)的合并重組一直都在進(jìn)行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業(yè)公司，即中國電力工程顧問(wèn)集團公司、中國水電工程顧問(wèn)集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司，早已在2011年與多家設計院一起重組成了兩家綜合服務(wù)公司：中國電建和中國能建。而作為五大發(fā)電之一的中電投集團，也在2015年與國家核電技術(shù)公司進(jìn)行了重組合并。

 

　　因此，當前發(fā)電企業(yè)中的所謂“五大四小”，在電力裝機嚴重過(guò)剩的背景下進(jìn)行合并重組，作為宏觀(guān)政策調控的手段，并不讓外界感到意外。大環(huán)境和企業(yè)基本面都發(fā)生了巨大變化，如果重組合并能夠減少企業(yè)間的內耗，增強企業(yè)活力，抑制已經(jīng)過(guò)剩的裝機規模，那為什么要拒絕呢?

 

　　如何排列組合?你猜!

 

　　既然合并重組確實(shí)有必要，那么，什么樣的排列組合才是最好的方案呢?

 

　　在坊間流傳的方案中，有一種說(shuō)法為“華電+國電”、“華能+大唐”、國電投三家的模式，即在目前五大發(fā)電的基礎上簡(jiǎn)單合并重組，最終實(shí)現“五變三”。在觀(guān)察者看來(lái)，這種組合盡管操作相對簡(jiǎn)單，但在所有方案中最不靠譜，因為若以此簡(jiǎn)單合并，并不能起到政策調控之目的。五家變成三家，三家之間照樣跑馬圈地，發(fā)電企業(yè)的格局依然難以打破。

 

　　而上述合并方案也存在事后難以融合的問(wèn)題，因為每家公司均存在大量重復的部門(mén)，合并之后如何安排，必然成為一個(gè)棘手的問(wèn)題。就像中電投與國核技合并之后，兩年時(shí)間過(guò)去了，內部依然是兩個(gè)體系，有人戲稱(chēng)，上述兩公司合并僅合并了董事長(cháng)王炳華一個(gè)人，其他的機構設置基本上還保持原樣。

 

　　第二種說(shuō)法是將發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)重組。多年來(lái)，發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)就像是一對冤家對頭，煤電矛盾、煤電頂牛在不同時(shí)期常常演繹不一樣的故事。當煤炭黃金十年時(shí)，發(fā)電企業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)，而煤炭市場(chǎng)進(jìn)入寒冬后，發(fā)電企業(yè)便會(huì )大獲豐收。在不同的市場(chǎng)條件下，雙方處于不同的攻守格局，或強勢進(jìn)攻，或弱勢退守，國家相關(guān)部門(mén)左右協(xié)調，但效果一直不盡如人意。

 

　　于是，一份“神華+大唐”、“中煤+國電”的重組傳言得到了市場(chǎng)的追捧，甚至很多業(yè)內專(zhuān)家也傾向于這種縱向一體化的整合方案。支持者認為，重組后煤電聯(lián)姻成為一家人，雙方皆大歡喜，從此世間再無(wú)煤電矛盾，就像當前的國華電力，這家出身于神華集團的發(fā)電公司，無(wú)論煤炭市場(chǎng)如何巨幅波動(dòng)，它總能夠成為平衡神華集團業(yè)績(jì)的重要工具。

 

　　上述重組方案看似合乎情理，但也存在致命的缺陷。因為占全國裝機一半的五大發(fā)電，與排名前兩位的煤炭企業(yè)進(jìn)行煤電聯(lián)營(yíng)，那么，對其他發(fā)電企業(yè)和煤炭企業(yè)而言，顯然是不公平的，因為聯(lián)營(yíng)之后發(fā)電企業(yè)的燃料供應就會(huì )成為獨家供應，這樣一來(lái)，發(fā)電企業(yè)的市場(chǎng)競爭格局就會(huì )走向寡頭壟斷，從而有違市場(chǎng)經(jīng)濟的最基本理念。

 

　　如果每個(gè)行業(yè)都進(jìn)行上下游一體化經(jīng)營(yíng)，那么也有違于“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”的市場(chǎng)分工，因為按照上述邏輯，發(fā)電企業(yè)是否應該繼續向上下游延伸，發(fā)展自己的電力裝備或電解鋁產(chǎn)業(yè)?而電解鋁企業(yè)是否也都去自建電廠(chǎng)，甚至開(kāi)采煤礦，以保證自己產(chǎn)業(yè)鏈健全?這樣一來(lái)，整個(gè)行業(yè)必然走向無(wú)序競爭的格局。

 

　　因此，這個(gè)看似有道理的方案，也不是一個(gè)好的選擇。

 

　　當然，還有一種專(zhuān)業(yè)化重組的方案，即打破現有發(fā)電企業(yè)之間的格局，把火電、水電、核電和新能源按照不同的電源形式，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化重組。比如(我說(shuō)的是比如)將火電資產(chǎn)劃入華能旗下，水電劃入三峽，核電劃入中核，新能源劃入國電，在此基礎上，對目前五大發(fā)電的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行重新整合。如果能夠實(shí)現這樣的重組，盡管也不是一勞永逸的完美方案，但至少可以得到以下幾個(gè)方面的收益。

 

　　一是企業(yè)管理更加專(zhuān)業(yè)化，避免了每個(gè)企業(yè)什么電源都發(fā)展的局面。比如在水電領(lǐng)域，一個(gè)流域一家企業(yè)開(kāi)發(fā)，就會(huì )根據不同的來(lái)水進(jìn)行梯級利用，水源的調配更加靈活也更加科學(xué)。

 

　　二是實(shí)現不同地域間的相互協(xié)調，企業(yè)之間不再爭搶有限的資源。比如在當前棄風(fēng)棄光嚴重的情況下，重組后的新能源公司不會(huì )再為搶占資源而跑馬圈地，這樣就能夠實(shí)現在難以消納的地區，風(fēng)、光資源延后開(kāi)發(fā)，避免不必要的資源浪費。

 

　　三是有利于提高企業(yè)的議價(jià)能力和競爭力。若五大發(fā)電的火電重組成一家企業(yè)，那么對煤炭企業(yè)的議價(jià)能力必然大幅增強，而重組后的發(fā)電企業(yè)尤其是新能源企業(yè)，在海外市場(chǎng)上的競爭力也會(huì )迅速增強，更有利于國際市場(chǎng)的拓展。

 

　　四是國家可以實(shí)現在更高層面進(jìn)行宏觀(guān)調控。比如未來(lái)減少煤電和化石能源裝機，增加可再生能源的接入比例，在調控上相比當前的管理會(huì )更加有效。

 

　　這樣的重組也會(huì )存在這樣那樣的問(wèn)題，但相比于前兩種方案，優(yōu)勢一目了然。當然了，重組的方案我說(shuō)了不算，讀者賢明，你們看看就行了……

 

　　總而言之，在目前的電力格局下，合并重組已是大勢所趨，只是如何進(jìn)行更有質(zhì)量的整合，合并之后如何進(jìn)行資源的有效配置，實(shí)現效益最大化，避免不必要的資源浪費，才是企業(yè)合并重組的初衷和歸宿。

 

　　來(lái)源： 能源雜志 作者：王高峰