隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+的大浪來(lái)襲，近年來(lái)物流行業(yè)涌起的一股股創(chuàng )業(yè)項目，無(wú)論是車(chē)貨匹配，貨運App，眾包物流還是 SaaS 服務(wù)都在試圖打開(kāi)這個(gè)潘多拉的魔盒……

 

　　資本寒冬速凍O2O，物流未幸免

 

　　去年初O2O 的資本寒冬就已來(lái)臨，似乎所有商業(yè)行為都拿來(lái)O2O，濫用得較厲害。邏輯大概是，像滴滴打車(chē)一樣先燒錢(qián)，把服務(wù)搬到網(wǎng)上，把本來(lái)到店的服務(wù)上門(mén)化，累積用戶(hù)量...但大多創(chuàng )業(yè)伙伴沒(méi)能活到第二輪。

 

　　可能大家會(huì )說(shuō) O2O 和物流有毛線(xiàn)關(guān)系啊，但確實(shí)有相當一部分投資人拿著(zhù) O2O 的邏輯投出了前一波的物流融資狂潮。

 

　　2016年1月初，神盾快運的倒閉，正式拉開(kāi)了貨運APP死亡的序幕。從2011年團購網(wǎng)站的百團大戰，到2014年開(kāi)始的O2O項目年度死亡名單，百分之一甚至千分之一的存活率，成為每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從成立之初就逃脫不了的命運。2016年初的貨運APP企業(yè)，無(wú)疑已經(jīng)站在了生死攸關(guān)的節點(diǎn)，何去何從，更應該靜下心來(lái)，看清趨勢和行業(yè)實(shí)情，方能成為行業(yè)中勝出的百分之一。

 

　　資本對 O2O 的態(tài)度轉變似乎也就是在一夜之間完成的，并且孜孜不倦的開(kāi)始尋找下一個(gè)企業(yè)級 2B 的市場(chǎng)熱點(diǎn)……

 

　　所以，了解資本方如何看待物流市場(chǎng)，青睞怎樣的創(chuàng )業(yè)者是前提。如此才能少走彎路、快速對接。

 

　　資本為何仍偏好物流行業(yè)

 

　　轉向國外看，去年在北美市場(chǎng)發(fā)生的三起收購案：

 

　　7月，物流業(yè)巨頭 UPS 宣布 18 億美金收購 Coyote Logistics ，成為 UPS 歷史上最巨額的收購 Coyote 作為貨運經(jīng)濟平臺，自06年創(chuàng )立到14年增長(cháng)已超過(guò) 1600 倍;

 

　　C.H.Robinson在14年底祭出近10年除定展 (?？者\貨代)之外最大宗的收購，3.65 億美元現金把公路 Freightquote 收入囊中，Freightquote 是北美最大的基于互聯(lián)網(wǎng)構建的貨運經(jīng)紀平臺;

 

　　全球第三大 3PL 德迅在去年8月份1.8億美金收購北美一家貨運經(jīng)紀平臺 ReTrans。

 

　　UPS 自己認為收購 Coyote 的主要動(dòng)因是：

 

　　a、迎合快速增長(cháng)的輕資產(chǎn)和整車(chē)經(jīng)紀 / 代理模式的細分市場(chǎng)

 

　　b、Coyote 通過(guò)技術(shù)驅動(dòng)的平臺和網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化能力吸引了 UPS (輕資產(chǎn)商業(yè)模式 + 技術(shù)創(chuàng )新)

 

　　c、和 UPS 的協(xié)同效應 (補充 UPS 的整車(chē)業(yè)務(wù); 資源的優(yōu)化: 比如 UPS 回程艙位的消化; 交叉銷(xiāo)售的機會(huì ))

 

　　總體來(lái)看，資本方很看重物流業(yè)，具體原因有四個(gè)：

 

　　1、實(shí)體經(jīng)濟生產(chǎn)端過(guò)剩。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)品供給充足。

 

　　2、原材料到產(chǎn)品：供應鏈是個(gè)物流問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，從原材料到制造成產(chǎn)品這一供應鏈的每一環(huán)都離不開(kāi)物流。

 

　　3、產(chǎn)品從工廠(chǎng)到客戶(hù)：渠道也是個(gè)問(wèn)題。即生產(chǎn)好的產(chǎn)品怎么到消費者手中，也離不開(kāi)物流。

 

　　4、供應、采購、銷(xiāo)售又是相互循環(huán)的，物流過(guò)程一直在進(jìn)行，持續不中斷。

 

　　加之國內物流信息化尤為落后，資源耗費嚴重，提升空間還是很大。

 

　　物流是一個(gè)內涵豐富、前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，其中基金尤其看好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)。這一認識主要基于兩點(diǎn)：一是使用經(jīng)濟時(shí)代，或者說(shuō)共享經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)。二是客戶(hù)需求越來(lái)越多樣化，未來(lái)一定是需求拉動(dòng)的方向。

 

　　什么樣的價(jià)值更迎合未來(lái)市場(chǎng)所需

 

　　未來(lái)的國內物流世界有兩點(diǎn)值得一提：

 

　　第一：以夫妻店和個(gè)體為代表的終端將是不可取代的。中國的物流業(yè)特別“發(fā)達”，在美國，聯(lián)邦公司需要數萬(wàn)人，而在中國，一般兩三個(gè)人就可以搞定，每個(gè)人都是個(gè)體。在未來(lái)，這個(gè)局面不會(huì )改變。

 

　　第二：UBER為代表的平臺+個(gè)體將是必然的方向。小門(mén)店最大的問(wèn)題就是，老板不掙錢(qián)，但是員工都覺(jué)得你掙錢(qián)了，與其這樣還不如做成一個(gè)平臺，整個(gè)透明化，讓員工自己干得多得的多。

 

　　這就是投資方偏愛(ài)投平臺型公司的原因之一。他們對平臺的要求如下：

 

　　第一個(gè)要求是：增量?jì)r(jià)值

 

　　這個(gè)平臺一定要帶來(lái)增量，而不是說(shuō)一定是一個(gè)新的收益化模式。最初B2B平臺喊的口號是去中間化，然而做了一段時(shí)間發(fā)現中間環(huán)節去不掉，B2B平臺真正的魅力是做大了增量，平臺上的成員分到的賺到的更多。比如拖柜寶一直努力將帶貨功能，集中保險等服務(wù)做起來(lái)，提升增量。

 

　　第二個(gè)要求是：提升效率

 

　　通過(guò)流程和體系來(lái)保障效率，而終端實(shí)際負責體驗，用服務(wù)、關(guān)系來(lái)保障。這是不可替代的，尤其是物流行業(yè)總的來(lái)講還是服務(wù)業(yè)，不同的司機，包括個(gè)人的特征，個(gè)人的服務(wù)態(tài)度，這是平臺解決不了的，這個(gè)需要靠個(gè)體的服務(wù)來(lái)體驗，平臺只解決效率問(wèn)題。

 

　　第三個(gè)要求是：卡位入口

 

　　比如通過(guò)SaaS+交易平臺模式，將在企業(yè)級服務(wù)中占有重要戰略地位。原因很簡(jiǎn)單，國內中小企業(yè)數量眾多，普遍信息化程度不高，懷有“重銷(xiāo)售，輕管理”的理念。在這種環(huán)境下，從SaaS切入再慢慢引導向交易，然后從交易中分成的模式顯然更容易被企業(yè)主接受。

 

　　商業(yè)模式如何煉成?

 

　　技術(shù)是驅動(dòng)力，數據是其根本

 

　　如果去問(wèn)國外物流平臺的30強，他們的差異化優(yōu)勢是什么?是龐大的承運商網(wǎng)絡(luò )?優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)群?相信答案一定會(huì )是他們技術(shù)驅動(dòng)的系統平臺。承運商不合作了可以再招募，客戶(hù)丟了可以再挖新的。但如果沒(méi)有一個(gè)強大的系統平臺作為支持，平臺幾乎無(wú)法輸出他們的管理價(jià)值。更重要的是，他們的系統平臺幾乎都是在企業(yè)成立之初就搭建起來(lái)，并不斷迭代沉淀發(fā)展成為現在的系統利器?？梢灾v，圍繞其核心商業(yè)模式開(kāi)展的一切動(dòng)作，都是由其卓越系統平臺和優(yōu)質(zhì)的人才團隊來(lái)支撐的。

 

　　為什么數據是根本，當你每天兩三單業(yè)務(wù)流轉時(shí)無(wú)從談效率提升、信用累積、數據分析，但矛盾恰好在這，比如我們說(shuō)金融杠桿(互聯(lián)網(wǎng)金融)，一方面想通過(guò)這塊服務(wù)增值并快速帶來(lái)交易數據量，但另一方面會(huì )因為沒(méi)有原始數據積累難以做風(fēng)控，信用數據缺失誰(shuí)愿用這把雙刃劍呢。

 

　　平臺需要切入點(diǎn)

 

　　原來(lái)需求旺盛：話(huà)語(yǔ)權在廠(chǎng)家，層層批發(fā)商等著(zhù)就有錢(qián)賺，他們提升服務(wù)的壓力，改變服務(wù)供應商的動(dòng)力不足?，F在產(chǎn)能過(guò)剩：話(huà)語(yǔ)權轉移到消費者，所有人都需要主動(dòng)出擊，去爭奪消費者的消費份額，更換更好服務(wù)供應商的意愿大幅度提高。

 

　　所以做平臺有兩種方式，全面出擊的方式和集中突破的方式。原來(lái)做平臺，每個(gè)公司兩個(gè)點(diǎn)，第一希望做客戶(hù)，第二希望產(chǎn)品也做，這種規劃特別宏大，當然要的錢(qián)也特別多。真正做起來(lái)的平臺一定是從一個(gè)細分的領(lǐng)域，一個(gè)細分的客戶(hù)，一個(gè)細分的產(chǎn)品做到這里面的絕對第一名。你的市場(chǎng)占有率是第二名的1.7倍，第一個(gè)做到以后，就像打仗一樣，這是你的革命根據地，有了革命根據地你才能做第二個(gè)、第三個(gè)、第四個(gè)。

 

　　平臺如何盈利

 

　　如果有人天真的認為一開(kāi)始通過(guò)業(yè)務(wù)能賺很多錢(qián)，那就大錯了。集約化的效益未產(chǎn)生前，先別想一單多賺幾塊，練好內功、提升服務(wù)、打造資源整合是當務(wù)之急。當然了，需要預算下盈虧平衡點(diǎn)。

 

　　基礎層次收益，在國際上稱(chēng)為Software as a Service，平臺收的是軟件使用費。但在國內對于軟件付費的意愿太低，變成了Sales Leads by a Software，即幫助終端帶來(lái)銷(xiāo)售而獲得的傭金收入。

 

　　第二個(gè)層次，隨著(zhù)交易數據的沉淀，平臺的大數據能夠幫助客戶(hù)更好地預測需求，整合資源，從而形成了自己的產(chǎn)業(yè)鏈主導者的地位，可以增值服務(wù)收費，提高效率、縮減成本，業(yè)務(wù)每單利潤仍然有空間。

 

　　第三個(gè)層次，整合資源后直接對接上下游，比如車(chē)后市場(chǎng)。

 

　　此外，很多人覺(jué)得平臺長(cháng)期虧錢(qián)沒(méi)關(guān)系，最重要的是互聯(lián)網(wǎng)金融還有資金沉淀。但真正的互聯(lián)網(wǎng)金融是你有數據交易沉淀，能更好地預測交易，在金融上最大的風(fēng)險還是信用的風(fēng)險，可以通過(guò)數據真正做到風(fēng)險的管控，包括引入鏈路服務(wù)，從而使平臺獲利。

 

　　越過(guò)兩個(gè)坎兒就能飛起來(lái)

 

　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，堅持更重要!大多數物流平臺都逃不開(kāi)一些困擾。如何解決它，只待創(chuàng )業(yè)浪潮一浪接一浪。

 

　　頻率問(wèn)題，物流其實(shí)是個(gè)頻率較低的市場(chǎng)。而且行情不穩，特別像集卡拖車(chē)市場(chǎng)，每周四天餓死，一天撐死。忙起來(lái)現金車(chē)價(jià)格翻番，閑起來(lái)低價(jià)殺紅眼!特別一個(gè)節假日，得愁壞多少貨代和工廠(chǎng)啊!再加上大部份業(yè)務(wù)是熟人交易的關(guān)系，頻率更亂象。如果說(shuō)，物流互聯(lián)網(wǎng)化是座冰山，現在平臺上跑的單僅是一角了。

 

　　信任缺失和標準化低，這是物流行業(yè)給到創(chuàng )業(yè)者的行業(yè)性難題。實(shí)體物流時(shí)就常有司機被放鴿子和放鴿子，或者貨主因為套牌車(chē)貨物丟失的現象。物流行業(yè)長(cháng)期以來(lái)“散、小、亂、差”現象，導致貨主寧可找熟人發(fā)車(chē)，也不會(huì )輕易把貨物交給報價(jià)更低的陌生司機。其中結賬方式、運費價(jià)格上的不統一，再加上裝車(chē)卸貨等環(huán)節，導致很多平臺的作用，仍舊停留在提供信息上。而另外有些平臺實(shí)現了交易閉環(huán)，傾向于無(wú)車(chē)承運人模式，但也因此發(fā)展會(huì )放緩，背負得重了自然飛起來(lái)難度更大。不過(guò)目前個(gè)人比較看好這個(gè)模式，要交易就要擔保，而且可能撬動(dòng)熟人關(guān)系。

 

　　無(wú)論如何，行業(yè)在進(jìn)步，創(chuàng )業(yè)者在探索。要改善這兩個(gè)問(wèn)題，也正是平臺要努力的方向。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)