今年2月，《哈佛商業(yè)評論》刊載了一篇里·哈默和米歇爾·賈尼尼的文章——《幾個(gè)獨角獸并不能替代一個(gè)有競爭力和創(chuàng )新力的經(jīng)濟》。在這兩位管理學(xué)大亨看來(lái)，全球179家獨角獸的市值合計6460億美元，美國獨角獸占據總數的56%，聯(lián)合市值為3530億美元。雖然數字很大，但這些公司的市值中只有不到2%組成標準普爾500指數(19. 9萬(wàn)億美元)。

 

　　根據這個(gè)晴雨表來(lái)看，獨角獸們在經(jīng)濟主體中的份額其實(shí)很少。更重要的是隨著(zhù)獨角獸的成長(cháng)，它們必須處理規模擴張和復雜性增強的需求。實(shí)際上，創(chuàng )業(yè)公司正在逐漸變得龐大、臃腫，越來(lái)越像他們當年要改變的那些“傳統企業(yè)”。

 

　　這篇文章其實(shí)也是表達了筆者這段時(shí)間以來(lái)一直在和朋友們探討的問(wèn)題——創(chuàng )業(yè)獨角獸為何頻現英雄變惡龍的怪圈?

 

　　互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的實(shí)質(zhì)是英雄變惡龍的怪圈

 

　　去年下半年開(kāi)始，“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”這個(gè)概念橫空出世。過(guò)去狂飆突進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)在似乎顯得有些疲軟，隨著(zhù)流量和人口紅利逐漸探頂，各個(gè)企業(yè)都在開(kāi)始談到轉型的問(wèn)題。某種意義上來(lái)看，“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”這個(gè)概念實(shí)際上反映的就是中國創(chuàng )業(yè)獨角獸普遍面臨著(zhù)“英雄變惡龍”的困惑。

 

　　說(shuō)起“英雄變惡龍”這個(gè)西方寓言，很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)：惡龍要求村莊每年獻祭一個(gè)處女，村莊里每年都會(huì )有一個(gè)少年英雄去與惡龍搏斗，但無(wú)人生還。后來(lái)人們才發(fā)現，每一個(gè)英雄在殺死惡龍之后，看著(zhù)惡龍身下的珠寶，都會(huì )慢慢長(cháng)出鱗片、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

 

　　創(chuàng )業(yè)獨角獸實(shí)際上也面臨著(zhù)英雄變惡龍的怪圈。在《幾個(gè)獨角獸并不能替代一個(gè)有競爭力和創(chuàng )新力的經(jīng)濟》一文中，里·哈默和米歇爾·賈尼尼提到，Snapchat趕超了Twitter，Sporify壓倒iTunes，昨日的起義者變成了今日的落伍者。創(chuàng )業(yè)公司在奪取勝利果實(shí)之后，又被新的創(chuàng )業(yè)公司改朝換代。

 

　　國內的故事同樣存在。小米當年號稱(chēng)一年只做一款手機，但今天和他當年批判的那些廠(chǎng)商一樣，一年做了十幾款手機。雖然當年號稱(chēng)從不在線(xiàn)下打廣告、從不在線(xiàn)下開(kāi)設門(mén)店，但小米依舊走向了線(xiàn)下廣告和線(xiàn)下門(mén)店的布局。再如，滴滴打車(chē)快車(chē)價(jià)格一開(kāi)始只有正常出租車(chē)價(jià)格的30%-50%，但是現在的快車(chē)的服務(wù)價(jià)格已經(jīng)和出租車(chē)價(jià)格相差無(wú)幾，甚至很多時(shí)候會(huì )更高。

 

　　這一輪互聯(lián)網(wǎng)潮流之中，筆者在創(chuàng )業(yè)獨角獸們的身上曾看到了活力，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，卻又僅僅只是看到了封建王朝的更替。每一個(gè)起義者都會(huì )打著(zhù)一套美好的主張攻城略地，但在成為行業(yè)主宰者之后卻慢慢淪為新的封建統治者。在經(jīng)過(guò)深入分析后，其中原因在于這幾點(diǎn)：

 

　　1、創(chuàng )業(yè)獨角獸一開(kāi)始作為起義者，擁有under dog的心態(tài)，它們往往會(huì )以短平快的思路去顛覆行業(yè)的陳規陋習。但是在創(chuàng )業(yè)獨角獸崛起之后，從攻擂者變成了守擂者，從行業(yè)攪局者成為了既得利益者，從小公司成為新的大公司，又陷入大公司病的困局，面臨企業(yè)組織結構的弊病。利益和組織的糾葛讓創(chuàng )業(yè)獨角獸不再像過(guò)去那樣靈活。

 

　　2、創(chuàng )業(yè)獨角獸同樣需要盈利，一開(kāi)始以補貼市場(chǎng)，打破原有市場(chǎng)規律的做法占領(lǐng)市場(chǎng)，但價(jià)值規律決定了市場(chǎng)終究要回到原有的規律之中。所以在靠低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，驅逐原來(lái)的市場(chǎng)占領(lǐng)者實(shí)現壟斷之后，創(chuàng )業(yè)獨角獸依舊還要回歸盈利的本質(zhì)之中。

 

　　創(chuàng )業(yè)公司不代表先進(jìn)生產(chǎn)力，創(chuàng )業(yè)心態(tài)才是核心

 

　　可能在很多人看來(lái)，創(chuàng )業(yè)獨角獸“英雄變惡龍”的怪圈令人疑惑。但要知道，創(chuàng )業(yè)獨角獸并非代表了政治正確，社會(huì )永遠處在轉型之中，企業(yè)也永遠處在轉型之中。今天的“創(chuàng )業(yè)企業(yè)”隨著(zhù)時(shí)間的推移，遲早會(huì )變成大企業(yè)。

 

　　不能說(shuō)只有“創(chuàng )業(yè)企業(yè)”才代表了先進(jìn)生產(chǎn)力，應該是“創(chuàng )業(yè)精神”才代表了先進(jìn)生產(chǎn)力。這一輪“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”的浪潮，與其說(shuō)在倡導創(chuàng )業(yè)企業(yè)，倒不如說(shuō)在倡導創(chuàng )業(yè)精神。創(chuàng )業(yè)企業(yè)雖然吸引了媒體的目光，但在輿論背后的大部分企業(yè)，其實(shí)就是那些不斷尋求轉型和改變的企業(yè)。

 

　　所以在里·哈默和米歇爾·賈尼尼提出了兩個(gè)案例，一個(gè)是貝索斯決定將亞馬遜變成“世界上最大的實(shí)驗室”，就是將硅谷精神注入其中。另一個(gè)則是海爾董事長(cháng)兼CEO張瑞敏致力將海爾從家電制造企業(yè)轉變成一個(gè)“創(chuàng )業(yè)平臺”。

 

　　審視這兩個(gè)案例，其實(shí)海爾會(huì )比較有意思。這家大眾心目中的制造業(yè)企業(yè)成立至今已經(jīng)有32年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)，成為了全球白色家電第一品牌。今天已經(jīng)不能再用單純的“制造業(yè)企業(yè)”對其進(jìn)行描述。因為在面對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)浪潮來(lái)襲之時(shí)。海爾將自己變成了4000多個(gè)“小微企業(yè)”。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導者。在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領(lǐng)導者。

 

　　這個(gè)模式來(lái)源于2015年9月提出的“人單合一”模式，將海爾變?yōu)橐粋€(gè)全球性的創(chuàng )業(yè)平臺。在這個(gè)平臺上，只有平臺主，小微主和創(chuàng )客三類(lèi)角色。而創(chuàng )客，是其基本單元。這種模式通過(guò)鼓勵內部創(chuàng )業(yè)的方式構建起尋找企業(yè)轉型，把企業(yè)變成一個(gè)平臺。在張瑞敏看來(lái)，制造業(yè)企業(yè)的最大問(wèn)題，是怎樣盡快轉型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他甚至用“從懸崖跳下,落地前裝好一架飛機”來(lái)形容創(chuàng )業(yè)這件事情。

 

　　大企業(yè)變成創(chuàng )業(yè)平臺這件事情在很多人看來(lái)有些匪夷所思。甚至張在一次面對新華社記者時(shí)提出，流水線(xiàn)、金字塔組織形式、管理職能部門(mén)布局這3個(gè)經(jīng)典管理理論今天已經(jīng)不太適用，要讓每個(gè)員工都要變成創(chuàng )業(yè)者。

 

　　這種思路的成功之處在于把主動(dòng)權給了普通員工，激發(fā)了企業(yè)活力，成為了管理學(xué)上的新案例和新突破。巴西有一家著(zhù)名的“不靠譜”公司——塞氏企業(yè)(Semco SA)。塞氏企業(yè)是家制造業(yè)企業(yè)，上世紀90年代，巴西通脹嚴重，經(jīng)濟政策混亂，塞氏公司本來(lái)瀕臨滅亡。但現任總裁(他個(gè)人不承認這頭銜，在他看來(lái)公司所有者是普通工人)賽姆勒從父親手中接下公司后，開(kāi)除了三分之二的高階主管，展開(kāi)了員工自我管理實(shí)驗。實(shí)驗核心是無(wú)為而治，由底層工人來(lái)自決管理公司，讓聽(tīng)得到炮聲的人做決策。

 

　　底層工人因為具備公司治理的主動(dòng)權之后，成為了企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者，而不僅僅只是執行者。這個(gè)“烏托邦帝國”看似散漫，實(shí)則內部井井有條。公司不但實(shí)現了現了年均27.5%的增長(cháng)，而且也逐漸轉向高科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉型，包括環(huán)境工程咨詢(xún)、設備管理、房地產(chǎn)經(jīng)紀以及投資等。

 

　　對于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，遲早要面臨轉型的問(wèn)題，因為任何一項業(yè)務(wù)總會(huì )有誕生、發(fā)展、成熟最終走向衰落的生命周期，但企業(yè)永遠不會(huì )只做一項業(yè)務(wù)，而永遠保持創(chuàng )業(yè)精神，恰恰是推動(dòng)企業(yè)轉型的，維持活力的核心問(wèn)題。其實(shí)不僅僅是制造業(yè)企業(yè)面臨著(zhù)這些考驗，互聯(lián)網(wǎng)公司同樣也是如此。

 

　　無(wú)論是阿里還是騰訊這樣看似處于鼎盛時(shí)期的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其內部都有著(zhù)深刻的危機感，為了讓企業(yè)保持活力。阿里釘釘就是一群底層員工基于個(gè)人想法開(kāi)發(fā)出來(lái)的，而阿里內部為了讓更多具備潛力的產(chǎn)品能夠開(kāi)發(fā)出來(lái)，尤為重視非主營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng )新嘗試。

 

　　騰訊游戲為了在游戲領(lǐng)域保持覆蓋和優(yōu)勢，也采用了工作室模式以及內部競爭制，五大工作室群之間相互獨立，五大工作室群下面又分為了若干個(gè)小工作室，每一個(gè)工作室都有著(zhù)自主權利，開(kāi)發(fā)運營(yíng)屬于自家工作室的游戲。

 

　　在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，越拉越多的創(chuàng )業(yè)獨角獸面臨著(zhù)組織龐雜、業(yè)務(wù)混亂的問(wèn)題，也面臨著(zhù)“英雄變惡龍”的困惑，但這種困惑并非無(wú)解。尋找到創(chuàng )業(yè)的初心，在管理、市場(chǎng)上有所突破可能才是關(guān)鍵所在。

 

　　寫(xiě)在最后

 

　　無(wú)論是對于創(chuàng )業(yè)獨角獸還是任何大企業(yè)而言，保持創(chuàng )業(yè)心態(tài)可能才是真正的核心問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)精神會(huì )在大膽、簡(jiǎn)單、扁平和開(kāi)放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會(huì )成為未來(lái)的企業(yè)巨頭。

 

　　來(lái)源：鈦媒體

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)