“公司解散了，阿里(巴巴)7000萬(wàn)，我的5000萬(wàn)全部賠光了?，F在客戶(hù)的2000多萬(wàn)貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒(méi)有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說(shuō)一聲：對不起了。”

 

　　一件小事，結緣快遞業(yè)

 

　　2017年初，順豐上市，股價(jià)連續漲停，王衛一躍成為炙手可熱的超級富豪。萬(wàn)眾追捧順豐之際，華商君想到了陳平。一片狂歡中，他或許是全世界最悲傷的那個(gè)人。他有999個(gè)理由說(shuō)，這一切原本屬于自己，但是……

 

　　陳平——宅急送和星晨急便的創(chuàng )始人，被譽(yù)為“民營(yíng)快遞業(yè)第一人”，事業(yè)巔峰之時(shí)，他曾意氣風(fēng)發(fā)要收購順豐，如今，他卻久別江湖，難覓蹤影。

 

　　陳平1959年出生于湖北天門(mén)，父親陳萬(wàn)林是湖北京山縣楊集鎮雙墩村一位“老革命”，陳平在家中排行老四，上有一個(gè)姐姐，兩個(gè)哥哥。

 

　　從小學(xué)到高中，陳平都與大他兩歲的二哥陳東升(現為泰康人壽董事長(cháng)，還是嘉德拍賣(mài)創(chuàng )始人)在一個(gè)學(xué)校讀書(shū)。兄弟倆性格迥異，陳東升內斂穩重，喜歡讀書(shū)看報寫(xiě)東西，成績(jì)優(yōu)秀;弟弟陳平性格外向，剛直富有激情，他更喜歡“動(dòng)手”，例如制作樂(lè )器、修理模型、搗鼓機械零件……

 

　　1979年，在全國高考錄取率不足6%的年代，陳東升從文上了大學(xué)，考入武漢大學(xué)政治經(jīng)濟系;而更早一年，弟弟陳平從武參了軍，成了一名坦克裝甲兵。此后十多年，二哥陳東升先后任職于外經(jīng)貿部、國務(wù)院，30多歲就成了副局級的干部，而陳平也在部隊里上了軍校，做了軍官。

 

　　時(shí)至1990年，陳平從部隊轉業(yè)。部隊待久了的他，踏入社會(huì )后，感到有些茫然：“無(wú)論做什么，一切似乎都要從零開(kāi)始。”這時(shí)，剛從日本考察回國的陳東升，拿著(zhù)日本一些學(xué)校的招生簡(jiǎn)章問(wèn)陳平：“你去不去開(kāi)闊眼界?”

 

　　80年代末，對剛吃飽飯沒(méi)幾年的中國人來(lái)說(shuō)，盛產(chǎn)松下電視機、三洋收錄機、本田摩托、皇冠轎車(chē)的日本，是不折不扣的發(fā)達國家。陳平心里想，反正到哪都是從零開(kāi)始，還不如去國外開(kāi)開(kāi)眼界。在陳東升的傾囊相助下，陳平成功留學(xué)。

 

　　陳平原計劃去學(xué)習廣告影視，但到日本后第3個(gè)月，一件小事改變了他的想法。一個(gè)國內朋友去東京看望他，走得匆忙，將帶給大阪親戚的禮品落在陳平那里。從大阪到東京來(lái)回的路費，對陳平來(lái)說(shuō)是筆不小的費用。正為此犯愁時(shí)，有人告訴他，可以使用日本的快遞——宅急便。

 

　　宅急便的工作人員上門(mén)取件時(shí)，看到陳平是個(gè)窮困的留學(xué)生，特意告訴他，無(wú)需付費，可以貨到后對方付款。兩天后，在大阪的朋友就接到了陳平發(fā)來(lái)的快遞，打來(lái)電話(huà)感謝。如此方便快捷的服務(wù)讓陳平眼界大開(kāi)，“這樣的公司中國還沒(méi)有，如果做一家，一定很有前景。”

 

　　此后，陳平便對宅急便著(zhù)了魔。一到周六日，他就游走于大街小巷，看到宅急便的店就往里走，打著(zhù)手勢與對方交流，看店面介紹，學(xué)習工作單、報價(jià)表的設計，臨走時(shí)還要拿一份資料……

 

　　在中國開(kāi)一家快遞公司的想法，每天縈繞其腦海，陳平時(shí)常興奮地睡不著(zhù)，在腦子里推演創(chuàng )業(yè)時(shí)會(huì )遇到的問(wèn)題。有時(shí)候走在路上，看到宅急便的快遞車(chē)，他會(huì )情不自禁地跟著(zhù)跑起來(lái)。他托人帶了一張很大的北京地圖，一有空就在地圖上圈圈點(diǎn)點(diǎn)，琢磨宅急送未來(lái)的網(wǎng)絡(luò )布局，有時(shí)一坐就是一天。

 

　　創(chuàng )業(yè)需要錢(qián)，陳平邊學(xué)習邊瘋狂打工，沒(méi)人愿意干的臟活苦活，他都能干，為了省錢(qián)，他在日本3年，從未在外面剪過(guò)頭發(fā)。盡管老婆和剛8個(gè)月的孩子跟著(zhù)在日本生活，但整個(gè)家庭開(kāi)支也被壓縮到不能再少，去買(mǎi)菜都會(huì )等到商店快關(guān)門(mén)，因為關(guān)門(mén)前有些菜會(huì )很便宜處理。

 

　　1992年，結束學(xué)業(yè)的陳平，通過(guò)關(guān)系認識了香港一洲集團的老板，在一洲集團日本分公司做起商務(wù)代理，收入相較以前多了許多。是年，鄧小平南巡發(fā)表講話(huà)，中國大地風(fēng)起云涌，一批知識分子投身“商海”，其中就有“92派”的代表人物、陳平的哥哥陳東升，他于日后創(chuàng )辦了嘉德拍賣(mài)和泰康人壽。

 

　　盡管遠在日本打工，但日本報紙對鄧小平南巡講話(huà)的持續、大篇幅報道，讓陳平越看越振奮，與投身商海的二哥交流，更讓他感覺(jué)回國創(chuàng )業(yè)的時(shí)機到了，是時(shí)候點(diǎn)燃那個(gè)一直“灼燒”自己的夢(mèng)想了!

 

　　放棄了剛到手的優(yōu)越工作，1993年11月，陳平帶著(zhù)一家三口節衣縮食攢的30萬(wàn)元，還有一張畫(huà)滿(mǎn)圈圈點(diǎn)點(diǎn)的北京地圖，重回故土。

 

　　第一單生意，只收了1塊錢(qián)

 

　　1994年1月18日，陳平和陳東升各出25萬(wàn)元，創(chuàng )立了北京雙臣快遞公司，“所謂北京雙臣，就是我和我二哥。”陳平說(shuō)。

 

　　按照陳平原本的想法，買(mǎi)輛三輪車(chē)就可以開(kāi)始干了，但當時(shí)政策有規定，必須要7個(gè)人，3輛車(chē)，而且司機必須是北京人。陳平印了一堆招聘廣告，從德勝門(mén)開(kāi)始一直貼到昌平沙河鎮，結果，來(lái)應聘的人都是穿著(zhù)拖鞋，光著(zhù)上身，一副無(wú)業(yè)游民的狀態(tài)……

 

　　好不容易招聘了4個(gè)人，陳平又“忽悠”了自己的姐姐，還有一個(gè)戰友，湊夠了7個(gè)人，滿(mǎn)懷信心地開(kāi)始了自己的“夢(mèng)想”。

 

　　1994年的中國，老百姓生活中幾乎不存在“快遞”的概念，360行也基本沒(méi)快遞這么一個(gè)行業(yè)。雙臣正式開(kāi)業(yè)第一天，沒(méi)有生意;第二天，沒(méi)有生意;第三天，還是沒(méi)有生意;第四天陳平急了，7個(gè)人一起去大街上“掃街”，終于迎來(lái)了第一單生意：在中關(guān)村，一個(gè)等車(chē)的人將他們的快遞車(chē)誤認為是載客的小巴，上車(chē)給了1塊錢(qián)，然后搭車(chē)到了亞運村。

 

　　為了找活，陳平四處尋找信息，大街上的小廣告、報紙中縫的信息都不放過(guò)，拿著(zhù)電話(huà)黃頁(yè)，一個(gè)個(gè)公司打電話(huà)，經(jīng)常晚上回家時(shí)，累得一句話(huà)也說(shuō)不出來(lái)。在他堅持不懈的努力下，雙臣的業(yè)務(wù)漸漸多了起來(lái)，種類(lèi)也很豐富：幫人接送孩子上學(xué)、取衣服、換煤氣罐、送蛋糕、送鮮花、搬家、火車(chē)站汽車(chē)站接送貨物……

 

　　除了日常干活，陳平還得管理團隊，因為這支承載他快遞夢(mèng)的團隊，時(shí)常會(huì )偷點(diǎn)油，跟客戶(hù)打架，不開(kāi)心時(shí)候拿包裹撒氣，給汽車(chē)搞點(diǎn)小破壞……

 

　　除了這些困難，更麻煩的是缺錢(qián)。50萬(wàn)在買(mǎi)了三輛車(chē)后，本就所剩無(wú)幾，要想建設團隊，拓展業(yè)務(wù)，資金更是捉襟見(jiàn)肘。之后，陳東升的岳母投資20萬(wàn)元，陳平的大哥陳顯寶、姐姐、姐夫、父母等也紛紛出資，才幫助他渡過(guò)了第一次財政難關(guān)。

 

　　但每天都是些跑腿的雜活，這樣的狀況和陳平的理想差距太大，發(fā)展速度也太慢，為了鋪開(kāi)網(wǎng)絡(luò )，他決定模仿日本的宅急便。

 

　　在他每天的“怒吼”聲下，下面的員工很快簽了一批洗腳屋、小賣(mài)部、小賓館、五金店、雜貨鋪，但相應的培訓方案，管理制度卻沒(méi)有跟上，例如如何稱(chēng)重、收費標準、退貨簽收等等，陳平的想法沒(méi)有執行下去，還浪費了很多人力與物力。

 

　　既然自己搞不好，那就向別人學(xué)習。

 

　　一年后，在陳平的努力運作之下，日本長(cháng)野縣一城株式會(huì )社，向雙臣快遞投資了180萬(wàn)元，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會(huì )社占37.8%股份。合資公司的成立，使雙臣的業(yè)務(wù)配送范圍和專(zhuān)業(yè)技術(shù)都有了一個(gè)質(zhì)的飛躍，公司業(yè)務(wù)開(kāi)始穩步向前。

 

　　都說(shuō)宅急送的福利非常好

 

　　有了專(zhuān)業(yè)支持，雙臣的業(yè)務(wù)逐漸轉向了企業(yè)客戶(hù)為主的項目物流，比如為摩托羅拉、諾基亞、LG等品牌做大型倉儲配送。很多手機、電腦、汽車(chē)廠(chǎng)商陸續成了雙臣的大客戶(hù)，市場(chǎng)需求飛速發(fā)展，但此時(shí)雙臣的配送范圍和網(wǎng)絡(luò )卻成了短板。

 

　　1998年，陳平做了一個(gè)大膽的決定：將北京的精兵強將全部派出去，跑馬圈地開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò )，總部只提供少量的啟動(dòng)資金和“雙臣”的牌子。他回憶說(shuō)，“沒(méi)有母公司，大家都是平級的兄弟公司，和我陳平平級，財權、人權、投資權都在諸侯手里，賺了錢(qián)他們自己開(kāi)銷(xiāo)。”陳平的要求只有一個(gè)：能把從北京運來(lái)的貨送到當地的千家萬(wàn)戶(hù)。

 

　　這一策略徹底解放了團隊的生產(chǎn)力，短短兩年時(shí)間，北京、上海、廣州、沈陽(yáng)、成都、西安、武漢7個(gè)全資子公司成立，198個(gè)網(wǎng)點(diǎn)鋪設開(kāi)來(lái)，業(yè)務(wù)量隨之大漲。

 

　　但這樣的組織架構與管理方式，弊端很快顯現。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，各地分公司圈地為王，尾大不掉，相互之間矛盾沖突不斷。

 

　　而且由于“平級”的關(guān)系，陳平的影響力日趨衰落?？偛砍霈F資金缺口，向各分公司求援時(shí)，上海分公司“慷慨”地捐獻了一臺復印機、一臺傳真機、一臺數碼相機。而大哥陳顯寶掌管的北京分公司，也只貢獻了7萬(wàn)塊。最令陳平不舒服的是：當總部還蝸居在破房子里時(shí)，同在一城的北京分公司，已經(jīng)入駐了豪華大廈。

 

　　“分公司力量過(guò)于強大，再不收權，可能要脫離總公司了。”陳平?jīng)Q定開(kāi)始“削藩”。“削藩”遭到了強烈的反彈，7名骨干不服，帶著(zhù)40多名核心員工集體離職，一時(shí)間人心浮動(dòng)。上海分公司的老總與骨干也提交了辭職信，陳平使出渾身解數，7天7夜待在上海，這才穩住了上海的負責人;在北京分公司，陳平召集所有人員開(kāi)會(huì )，上午在大會(huì )上宣布了一些決議，下午大哥陳顯寶接著(zhù)開(kāi)會(huì )，把上午決定全部推翻……

 

　　歷時(shí)兩年，在曉之以理，動(dòng)之以情，斗智斗勇，撕破臉皮，抱頭痛哭后，陳平把當年派出去的精兵強將又請回了總公司，除了加薪提職，還從自己的股份中，拿出5%的股份，大約300萬(wàn)股，分給這些元老。多管齊下，陳平終于收回了各地分公司的權力，成功“削藩”，公司管理效率與運營(yíng)效率顯著(zhù)提高，雙臣邁上了快速發(fā)展之路。

 

　　2002年，雙臣完成第二輪融資，物美關(guān)聯(lián)企業(yè)注入4000萬(wàn)元。同年，雙臣營(yíng)業(yè)收入突破億元大關(guān)。

 

　　2003年，北京雙臣一城快運有限公司更名為宅急送，營(yíng)業(yè)額突破2億，陳平榮獲“2003中國十大創(chuàng )業(yè)新銳”稱(chēng)號、五一勞動(dòng)獎?wù)隆?/span>

 

　　2005年末，宅急送總資產(chǎn)超過(guò)3億元，分支機構210家，員工8000名，車(chē)輛1500臺，網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國2000多個(gè)城市，年貨物周轉量超過(guò)4000萬(wàn)件，年營(yíng)業(yè)額6億元，年遞增率超過(guò)60%。

 

　　2006年，宅急送營(yíng)業(yè)額達到了8億，并且當選2006年CCTV中國年度雇主，“我們員工都在北京買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房，干部們都非常的自豪，外面都說(shuō)宅急送的福利非常好。在當時(shí)物流行業(yè)里面，工資非常高。”陳平說(shuō)。

 

　　2007年，宅急送營(yíng)業(yè)額創(chuàng )紀錄的達到了13億，相比鐵道部的中鐵快運8個(gè)億，民航快運6個(gè)億，合資公司大通7個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，宅急送似乎成了這個(gè)行業(yè)里名副其實(shí)的老大。但偶然得知一件事，卻讓陳平大吃一驚。

 

　　誰(shuí)都沒(méi)有錯，只是我難過(guò)

 

　　陳平笑傲于快遞業(yè)江湖時(shí)，一次接受采訪(fǎng)期間，偶然得知順豐快遞營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到了26億。這讓陳平很是震驚，強烈的好勝心讓他很難接受這個(gè)現實(shí)。

 

　　“我就沒(méi)有想到有能夠超過(guò)我們的民營(yíng)企業(yè)。因為我當時(shí)的目標是一直盯著(zhù)國有企業(yè)，中鐵快運，民航快遞。順豐潛伏型的發(fā)展，既不接受媒體采訪(fǎng)，也不參加任何快遞協(xié)會(huì )、物流采購年會(huì )。”陳平回憶說(shuō)。

 

　　看到順豐在小件物流市場(chǎng)如魚(yú)得水，同時(shí)也觀(guān)察到中國電子商務(wù)市場(chǎng)以幾何倍數的速度增長(cháng)，陳平?jīng)Q定在大件包裹運輸為主的業(yè)務(wù)機構上，設置小件快遞業(yè)務(wù)部。

 

　　“可口可樂(lè )一瓶水就兩塊錢(qián)，它能做到世界500強，超過(guò)了波音公司，超過(guò)了我們這么大的鋼鐵公司。為什么?它量大，50億人都喝可口可樂(lè )。我們做大件行業(yè)頂多10個(gè)企業(yè)用你，你的公司才能做多大?我要做小件，有1個(gè)億的服務(wù)對象，可能是兩個(gè)億。”陳平如此宣揚他的理念。

 

　　為了加快布局小件快遞業(yè)務(wù)，陳平?jīng)Q定南下收購順豐，卻被王衛一口回絕。深受刺激之下，不顧家族成員的強烈反對，陳平在公司掀起了疾風(fēng)暴雨般的改革。

 

　　2008年從1月份到9月份，宅急送新招員工1萬(wàn)人，新增了2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，新購置400輛貨車(chē)，為了這次業(yè)務(wù)轉型，光硬件投資就花了6000多萬(wàn)，外加1萬(wàn)多人的工資、各種辦公費用，資金的需求相當大。

 

　　為了填補資金缺口，2008年5月份，宅急送與美國華平投資簽訂協(xié)議，計劃引入戰略投資3億，融資萬(wàn)事俱備，只等政府的批文。文件在北京市商務(wù)局、國家郵政局、商務(wù)部外資司都得到了批準，但最后被條法司一個(gè)處長(cháng)攔了下來(lái) ，“不行，你這個(gè)合同有對賭的協(xié)議，我們不能批。”

 

　　福無(wú)雙至，禍不單行，8月份，美國次貸危機發(fā)酵，雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護、美林“委身”美銀、AIG告急，華爾街哀鴻遍野，陳平原本寄予厚望的華平宣布放棄投資。同時(shí)，宅急送再度謀求上市的努力也因種種原因擱淺。

 

　　這樣局面下，陳平組建的小件快遞業(yè)務(wù)，不能迅速接力，老業(yè)務(wù)前期被持續抽血，也幾乎無(wú)法承受，宅急送陷入總收入增長(cháng)停滯，項目物流業(yè)務(wù)萎縮，進(jìn)退兩難的境地。9月份時(shí)，公司的資金鏈已經(jīng)極其緊張，業(yè)內傳言稱(chēng)宅急送“虧損過(guò)億、大量裁員、就要垮掉。”于此同時(shí)，家族的內部斗爭開(kāi)始激化，性格倔強、一意孤行的陳平，成了家族成員指責的對象。

 

　　多方壓力之下，陳平被迫“養病休息”。大哥陳顯寶接替陳平主持工作，很快，宅急送收縮了小件業(yè)務(wù)平臺，裁員9000人，撤了2700多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)模式重新回歸到以大客戶(hù)為主的項目物流上。公司度過(guò)危機之際，陳平傾力推動(dòng)的宅急送變革，也以失敗告終。

 

　　陳平一直堅信自己對市場(chǎng)的判斷、對業(yè)務(wù)的改革沒(méi)有錯誤，但他強硬的性格，倔強的脾氣，持續成功養成的“自信”卻讓其與家庭成員難以和睦相處。“一句話(huà)就可以總結，我是家族企業(yè)的掌門(mén)人，但我不是這個(gè)家族的掌門(mén)人。所有成功的家族企業(yè)一定是這個(gè)家族的掌門(mén)人，在家族里有很高的權威感。”這是陳平彼時(shí)的觀(guān)點(diǎn)。

 

　　面對家人長(cháng)期以來(lái)的“掣肘與指責”，陳平覺(jué)得很委屈，2008年12月3日，陳平提出分家，告別了為之奮斗15年的宅急送。他一個(gè)人出去旅行，只身躺在100元一晚的旅館里，陳平覺(jué)得，“誰(shuí)都沒(méi)有錯，只是我難過(guò)。”

 

　　馬云給了7000萬(wàn)

 

　　2009年，堅信小件快遞未來(lái)市場(chǎng)大有可為的陳平，重新出發(fā)，一家名為“星晨急便”的快遞公司悄然成立。

 

　　這一年陳平50歲。在他的規劃里，星晨急便的成功只需要3-5年，“到2015年，也就是我55歲生日的時(shí)候，如果沒(méi)有成功，我就認命。”

 

　　陳平不認為自己是急于求成，在他看來(lái)，當年創(chuàng )辦宅急送時(shí)，無(wú)資金、無(wú)項目、無(wú)經(jīng)驗、無(wú)人才、甚至無(wú)行業(yè)，而與之對比，現在可謂什么都有。電商每年以200%的速度在增長(cháng);從宅急送分家時(shí)，陳平得到了幾千萬(wàn)的資金; PE、VC們也都看好這位行業(yè)元老的二次創(chuàng )業(yè);最重要的是他還有人，陳平出走時(shí)，有一幫宅急送的人員跟隨。

 

　　“當年我在宅急送沒(méi)有實(shí)現的‘三上’夢(mèng)想——上市、上天(有飛機)、上榜(進(jìn)入中國企業(yè)500強)，在星辰急便一定能實(shí)現。”陳平說(shuō)。

 

　　他首先瞄準的是淘寶60億的快遞大蛋糕，雖然有“四通一達”的競爭，但陳平心中早有勝算，星晨急便成立后不久，就獲得了阿里巴巴7000萬(wàn)的戰略投資。外界普遍認為，星晨急便和阿里的聯(lián)姻，讓公司享有其他競爭對手不可比擬的優(yōu)勢。一夜之間，幾千個(gè)加盟商都尋求加盟星晨急便。

 

　　一切都顯得異常美好與順利。

 

　　然而在進(jìn)入淘寶市場(chǎng)5個(gè)月后，陳平發(fā)現，自己走進(jìn)了一條死胡同。他原先的那些目標客戶(hù)(淘寶店主)，不僅不是他的客戶(hù)，還是他的競爭對手。

 

　　彼時(shí)，很多淘寶店主，本身不靠產(chǎn)品賺錢(qián)，而是依靠物流費用的差價(jià)賺錢(qián)。例如一個(gè)店鋪是賣(mài)裙子的，進(jìn)價(jià)100塊，她可能在網(wǎng)上賣(mài)的也是100塊，正常情況下，快遞運費是20塊，但如果選擇加盟申通快遞后，一公斤的成本就變成了幾塊錢(qián)，中間差價(jià)就是十幾塊。

 

　　淘寶店家既是線(xiàn)上的店鋪，還是物流公司的加盟商。這種組合，讓陳平始料未及，而淘寶本身對店家的物流又無(wú)法做出限制。

 

　　陳平也嘗試學(xué)習“四通一達”的模式，但收效甚微。“他們已經(jīng)有加盟協(xié)議、合同和系統了。你要他做‘婚外戀’他覺(jué)得風(fēng)險太大了。所以說(shuō)我們想要吸引他們到我們這邊來(lái)非常難。”陳平說(shuō)。

 

　　陳平的淘寶戰略，很快就燒掉了3000萬(wàn)，2010年8月，逐漸對C2C業(yè)務(wù)失去信心的董事會(huì )，決定放棄搭建好的全國性平臺和為淘寶賣(mài)家服務(wù)的業(yè)務(wù)，轉向B2C業(yè)務(wù)，為京東、亞馬遜、凡客等電商平臺進(jìn)行物流配送服務(wù)。

 

　　但國內大型的電商網(wǎng)站，大多自建了物流系統，他們通常把好送的地方，自己“吃了”，把偏遠的、配送成本高的地方留給星晨急便。連續8個(gè)月，星晨急便的財務(wù)報表都是虧損。

 

　　為了支撐公司，陳平談妥了1個(gè)億的私募，但在準備簽約前，卻遭到了股東會(huì )的反對。

 

　　這是一件至今令外界百思不得其解的事情，董事會(huì )為什么要扼殺自己的救命錢(qián)?陳平后來(lái)解釋說(shuō)：“我個(gè)人遇到矛盾的時(shí)候，往往都是以犧牲自己、跳出這個(gè)漩渦來(lái)解決。這是逃避問(wèn)題，是我的弱點(diǎn)……當這個(gè)矛盾出現的時(shí)候。我不是用積極的、和解的、和風(fēng)細雨的方式堅持化解這個(gè)矛盾。如果是，可能不是今天這個(gè)結果。”

 

　　可以想象，陳平與董事會(huì )出現矛盾時(shí)，并未采取積極的態(tài)度去化解，而是用“跳出旋渦”(可以理解為：既然你們不同意，哪就各干各的。類(lèi)似場(chǎng)景出現過(guò)一次，在宅急送時(shí)，他與家族成員觀(guān)點(diǎn)相左時(shí)，選擇的是出走)的方式去處理，而這也讓他徹底失去了董事會(huì )的支持，即使他的行為與決策，如今看來(lái)正確無(wú)比。

 

　　融資受挫、陷入絕境，陳平?jīng)Q定最后一搏。在他看來(lái)，彼時(shí)的星晨急便，最好的結果就是被收購。為了增加籌碼，陳平?jīng)Q定收購廣東省一家快遞公司——鑫飛鴻。在廣州起家的鑫飛鴻，當時(shí)在全國已有2000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但因經(jīng)營(yíng)不善，負債4000多萬(wàn)。

 

　　陳平的提議再次遭到董事會(huì )的強烈反對。但他的性格又一次顯現。陳平不惜拿出自己的養老錢(qián)2000萬(wàn)，硬是和鑫飛鴻簽訂了收購協(xié)議，同時(shí)多方聯(lián)系愿意收購的企業(yè)，其中之一便是自己一手創(chuàng )辦的宅急送。

 

　　2012年，剛過(guò)完春節，因為業(yè)務(wù)量的減少，各地加盟商隱隱感覺(jué)到了企業(yè)的危機，返款返貨時(shí)就盡可能拖延。不久，一則陳平跑路的短信開(kāi)始大面積傳播，各地公司一下涌進(jìn)了眾多追債大軍，公司的賬隨即被封。這給了艱難度日的星晨急便致命一擊，因為賬一封，正常資金不能進(jìn)出，連加盟商的代收貨款也進(jìn)不來(lái)了。

 

　　破產(chǎn)傳聞一度影響了準備對星晨急便施以援手的宅急送，上海一宅急送店面甚至被星晨急便加盟商堵住，拉出“陳氏家族還我血汗錢(qián)，上億資產(chǎn)一夜轉移”的條幅。

 

　　2012年3月1日，宅急送對鑫飛鴻作完盡職調查后，通知陳平，決定放棄收購。

 

　　陳平最后的希望破滅，投資1.2億的星晨急便，轟然垮塌。

 

　　后記：

 

　　星晨急便失敗后，陳平也像變了個(gè)人，有人說(shuō)，陳平現在通達了，活得更清醒了。早年離開(kāi)宅急送時(shí)，他充滿(mǎn)了對家人的抱怨，但星晨急便一役后，談及過(guò)往他更多從自身尋找原因：“我這十幾年來(lái)，老在想改變我的員工。當改變不了的時(shí)候，我往往抱怨的是他們，而不是我自己。實(shí)際上，我抱怨的應該是自己。因為你自己都改變不了自己，你怎么能改變別人呢?”

 

　　2016年，陳平曾在宅急送短暫復出，而后又有消息說(shuō)，陳平去了泰康人壽旗下的殯葬產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺……

 

　　陳平的結局本不該如此。他是一個(gè)愿意為夢(mèng)想獻身的人，平均每天工作12個(gè)小時(shí)以上，曾累到心臟病突發(fā)而緊急送醫，康復后卻依然如故;他被認為是業(yè)內最善待員工的老板，重新創(chuàng )業(yè)后，有上千舊部從全國四面八方響應而來(lái)……

 

　　但努力和品格的背后，陳平也在不知不覺(jué)中，為自己的“個(gè)性”付出了代價(jià)——當兩次創(chuàng )業(yè)時(shí)，自己的觀(guān)念和合伙人沖突時(shí)，他選擇都是“離場(chǎng)”或是“單干”。

 

　　有分析認為：在社會(huì )化分工越來(lái)越細的今天，一個(gè)人的“成功”需要更多的組織和他人予以協(xié)助，身處組織中的人，當與他人出現矛盾時(shí)，更加需要包容不同觀(guān)點(diǎn)的胸懷，積極化解矛盾的心態(tài)(而不是對抗、逃避)，以及與他人協(xié)作共進(jìn)的能力?；蛟S這就是陳平商海20年，用上億元的投資，帶給后來(lái)者的教訓。

 

　　陳平曾說(shuō)，如果55歲不成功，他就認命，但一位熟悉他的人卻說(shuō)：性格決定命運，他應該不會(huì )閑著(zhù)。在歷經(jīng)兩次失敗后，學(xué)會(huì )通達、“看清自己”的陳平，會(huì )卷土重來(lái)嗎?

 

　　來(lái)源：華商韜略 作者：張軍智

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)