最近，很多上市公司老總找我助其梳理戰略，幾乎人人必談“生態(tài)”。乍一看，多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，很有“生態(tài)”的感覺(jué);可深究起來(lái)，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。

 

過(guò)去一年中，我給兩家上市公司做了產(chǎn)業(yè)生態(tài)戰略咨詢(xún)項目，這里就談?wù)勎覍Ξa(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“生態(tài)”的一家之言。

 

新產(chǎn)業(yè)結構，決定新分工與協(xié)作邏輯

 

生態(tài)思維首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。

 

所謂的生態(tài)，放在商業(yè)語(yǔ)境上看，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)生態(tài)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)也是一個(gè)生態(tài)，國民經(jīng)濟也是一個(gè)大生態(tài)。我們今天談到的“生態(tài)”，更多指向的是企業(yè)生態(tài)，企業(yè)的生存狀態(tài)以及企業(yè)內要素之間的關(guān)系。

 

生態(tài)為什么現在如此時(shí)髦?我認為，背后其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)對傳統產(chǎn)業(yè)的影響到了深水區所致。

 

互聯(lián)網(wǎng)1.0，重構信息流為主的行業(yè)，媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)最先被改造;

 

互聯(lián)網(wǎng)2.0，重構供應鏈較短的服務(wù)業(yè)，出行、租房、生活服務(wù)等領(lǐng)域紛紛掀起O2O革命;

 

互聯(lián)網(wǎng)3.0，重構供應鏈較長(cháng)的制造業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)工廠(chǎng)等新事物正在重塑傳統制造業(yè)。

 

當下，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是互聯(lián)網(wǎng)從營(yíng)銷(xiāo)端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價(jià)值鏈的研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等各環(huán)節都要放到網(wǎng)絡(luò )化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱(chēng)，提高效率，滿(mǎn)足用戶(hù)體驗。這意味著(zhù)原來(lái)的線(xiàn)性產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈會(huì )逐漸演化成網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，進(jìn)化為一個(gè)以用戶(hù)為中心、實(shí)時(shí)互聯(lián)高效協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò )。

 

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統意義上的線(xiàn)性?xún)r(jià)值鏈瓦解，各價(jià)值要素重組成平臺化的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。

 

制造業(yè)最為典型。在工業(yè)4.0驅動(dòng)的新型協(xié)同制造模式下，制造企業(yè)將不再自上而下地集中控制生產(chǎn)，不再從事單獨的設計與研發(fā)，或者單獨的生產(chǎn)與制造，抑或是單獨的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)，而是從用戶(hù)需求開(kāi)始，到接受產(chǎn)品訂單、尋求合作生產(chǎn)、采購原材料或零部件、共同進(jìn)行產(chǎn)品設計、生產(chǎn)組裝，整個(gè)環(huán)節都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)連接起來(lái)并進(jìn)行實(shí)時(shí)通信，從而確保最終產(chǎn)品滿(mǎn)足大規模用戶(hù)的個(gè)性化定制需求。

 

這種制造模式將使企業(yè)面對用戶(hù)的需求變化時(shí)，能迅速、輕松地作出響應，企業(yè)本身將實(shí)現從單純制造向“服務(wù)型制造”升級，企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然要重塑。

 

新產(chǎn)業(yè)分工，催生平臺生態(tài)型企業(yè)

 

新產(chǎn)業(yè)結構之下，行業(yè)邊界的劃分讓位于場(chǎng)景區隔。組織模式也不再是傳統的企業(yè)和雇員，而是平臺與創(chuàng )客。產(chǎn)業(yè)結構將發(fā)生變化：橫向按照場(chǎng)景，切分成一個(gè)一個(gè)的社群;縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態(tài)下，大多數行業(yè)都將變成“平臺+手藝人”的協(xié)作模式。“要么生態(tài)，要么融入生態(tài)”成為行業(yè)競爭的顯規則。從市值角度講，也只有生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)王者。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負的企業(yè)家追求的經(jīng)營(yíng)境界。

 

新的產(chǎn)業(yè)分工邏輯，將會(huì )催生三類(lèi)平臺型生態(tài)。

 

第一級：內容平臺生態(tài)，聚焦產(chǎn)品設計環(huán)節。比如韓都衣舍，已經(jīng)從單品牌運營(yíng)進(jìn)化到時(shí)尚品牌孵化平臺，擁有近300個(gè)創(chuàng )意小組，通過(guò)自孵化、合資、合作及代運營(yíng)等方式，將品牌數量擴充至28個(gè)，產(chǎn)品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶(hù)外、健走鞋、箱包等品類(lèi)，目前算是一個(gè)比較典型的內容平臺生態(tài)。

 

第二級：產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，聚合產(chǎn)業(yè)各利益相關(guān)方，提供產(chǎn)業(yè)內系統服務(wù)。比如上海鋼聯(lián)，從信息平臺延展到交易平臺，再延展到供應鏈服務(wù)平臺，已經(jīng)成為一個(gè)以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為主的“大宗商品”產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)圈。

 

第三級：跨產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，打造商業(yè)基礎設施，可以理解為“孵化生態(tài)的生態(tài)”。比如阿里巴巴，就是一個(gè)孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )、阿里體育、阿里云等自成生態(tài)的母生態(tài)。

 

生態(tài)構建的底層邏輯

 

工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)戰略擴張遵循三個(gè)理論：

 

一是規模經(jīng)濟，簡(jiǎn)單理解就是將一種產(chǎn)品賣(mài)給更多用戶(hù)，共享供應鏈能力，企業(yè)據此展開(kāi)橫向并購;二是范圍經(jīng)濟，就是將不同產(chǎn)品賣(mài)給同一用戶(hù)，共享用戶(hù)資源，企業(yè)據此展開(kāi)跨界并購;三是垂直整合，就是縱向整合上下游，上游收購材料廠(chǎng)商，或者下游收購分銷(xiāo)商，降低交易成本，企業(yè)據此展開(kāi)一體化并購。

 

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，發(fā)生了什么變化呢?看看互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的兩個(gè)特性。

 

一個(gè)叫網(wǎng)絡(luò )效應，即“使用網(wǎng)絡(luò )的人越多，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )越有價(jià)值”，這強化了馬太效應，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業(yè)將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領(lǐng)域都享受了“贏(yíng)者通吃”的禮遇。

 

另一個(gè)叫數字資產(chǎn)，一方面邊際成本趨于零，使得規模經(jīng)濟可以相對無(wú)限擴展，橫向邊界被打破;另一方面數字資產(chǎn)的通用性，使得范圍經(jīng)濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書(shū)，出版社希望這本書(shū)能夠暢銷(xiāo)，才能夠享受規模經(jīng)濟的好處，因為一本書(shū)賣(mài)1000冊和1萬(wàn)冊，成本差別很大;但是如果去打印店，不管你打印內容有多少種，只按頁(yè)數收錢(qián)，因為打印店是數據驅動(dòng)的，U盤(pán)插進(jìn)去，打什么內容成本都一樣。如果未來(lái)企業(yè)各價(jià)值鏈條都形成“數據驅動(dòng)”，范圍經(jīng)濟將得到大大強化。

 

于是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主要擴展邏輯，我們可以理解為“規?；姆秶?jīng)濟”。

 

生態(tài)布局本質(zhì)是一種戰略行為，基于未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局與分工協(xié)作邏輯進(jìn)行布局，這叫“產(chǎn)業(yè)為本”，也是我們一直想傳遞給客戶(hù)的核心理念。如果企業(yè)的生態(tài)戰略不是按照這樣的底層邏輯去構建，當新產(chǎn)業(yè)革命到深水區的時(shí)候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆得越快。

 

生態(tài)型企業(yè)的“三重門(mén)”

 

第一，基于場(chǎng)景定義業(yè)務(wù)邊界

 

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)不太容易界定行業(yè)邊界了。行業(yè)劃分，更多是站在生產(chǎn)者角度;如果未來(lái)的產(chǎn)業(yè)結構轉換為用戶(hù)中心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，范圍經(jīng)濟主導，那么界定用戶(hù)場(chǎng)景可能比界定行業(yè)邊界更有價(jià)值。

 

比如滴滴，從最開(kāi)始的出租車(chē)共享平臺，逐漸進(jìn)入了拼車(chē)、代駕、巴士等領(lǐng)域;再如河貍家，從最早的美甲，逐漸進(jìn)入到美容、手足護理、化妝等領(lǐng)域。其本質(zhì)都遵循了場(chǎng)景邏輯，做的都是一類(lèi)人群的生意。

 

打造生態(tài)的第一個(gè)步驟，就是想清楚你的業(yè)務(wù)延展邏輯。生態(tài)從哪里開(kāi)始?如何逐步擴張?給生態(tài)中用戶(hù)創(chuàng )造的獨特價(jià)值是什么?這些本質(zhì)都是商業(yè)模式問(wèn)題，因為生態(tài)首先是一種商業(yè)模式。

 

比如海爾，最早是做家電的，屬于產(chǎn)品供應商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等七類(lèi)細分服務(wù)，從單一的家電產(chǎn)品延展到整個(gè)家庭場(chǎng)景。

 

第二，基于平臺匹配供需資源

 

當互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)資源重組進(jìn)入深水區的時(shí)候，傳統的線(xiàn)性公司(pipelines)也會(huì )越來(lái)越多地被平臺型公司(platforms)所替代。哈佛大學(xué)托馬斯•艾斯曼的研究發(fā)現，全球最大100家企業(yè)中，有60家企業(yè)主要收入來(lái)自平臺商業(yè)模式。蘋(píng)果的App Store，淘寶的網(wǎng)絡(luò )零售平臺等，都是類(lèi)似的組織結構。

 

打造生態(tài)型企業(yè)，必然要通過(guò)平臺化的方式組織資源。不過(guò)，選擇何種平臺形式，根據不同企業(yè)的戰略訴求、駕馭能力而定。

 

比如小米，其粉絲經(jīng)濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶(hù)參與到產(chǎn)品創(chuàng )意環(huán)節，可以視為創(chuàng )意環(huán)節的平臺化，通過(guò)小米論壇作為載體。

 

只有平臺化，才能充分調動(dòng)每一位參與者的能動(dòng)性，才能讓平臺生生不息。

 

第三，基于數據推動(dòng)產(chǎn)業(yè)協(xié)同

 

2016年2月，樂(lè )視體育宣布與體奧動(dòng)力確立全面戰略合作關(guān)系，以27億元人民幣天價(jià)獲得2016/2017兩個(gè)賽季中超聯(lián)賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區的獨家新媒體轉播權。

 

其實(shí)，二者合作的關(guān)鍵在于能否發(fā)揮足夠大的協(xié)同效應，即產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否產(chǎn)生1+1>2的效用。通過(guò)中超賽事這類(lèi)優(yōu)質(zhì)內容，去帶動(dòng)手機、電視等終端產(chǎn)品的銷(xiāo)售，通過(guò)終端產(chǎn)品的銷(xiāo)售，又帶動(dòng)更多內容資源的銷(xiāo)售，樂(lè )視稱(chēng)之為“化學(xué)反應”。

 

然而，要實(shí)現最大化地協(xié)同，將用戶(hù)資源轉化為數據資產(chǎn)將是必由之路，只有將不同入口進(jìn)來(lái)的用戶(hù)標簽化、數據化，才有可能實(shí)現資產(chǎn)互通以及交叉營(yíng)銷(xiāo)。簡(jiǎn)單的“買(mǎi)終端送內容”和以前的“買(mǎi)手機送話(huà)費”沒(méi)什么兩樣，只是初級的協(xié)同效應?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代對于用戶(hù)資產(chǎn)的復用一定是基于數據洞察的。打造一個(gè)數據驅動(dòng)的企業(yè)，是能夠最大化發(fā)揮協(xié)同效應的前提，也是每個(gè)傳統企業(yè)較為迫切的一個(gè)命題。

 

構建生態(tài)的六大“關(guān)鍵認知”

 

第一，模式創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)輪子

 

生態(tài)戰略的本質(zhì)是模式創(chuàng )新。很多人經(jīng)常將商業(yè)模式創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新對立起來(lái)，其實(shí)大可不必。就像人既要吃飯又要睡覺(jué)一樣，這是兩個(gè)維度的事，都有各自的作用范圍。模式創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新是相生互動(dòng)、循環(huán)促進(jìn)的。

 

蘋(píng)果的成功，既有技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新，推出了iphone這樣的產(chǎn)品;也有模式創(chuàng )新，推出Apple Store應用商店這樣新的商業(yè)模式。

 

華為也是如此。為了攻占市場(chǎng)，華為可以憑借通訊設備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線(xiàn)的營(yíng)收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)，將投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環(huán)節外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢，從而有效扼制國內競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場(chǎng)份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著(zhù)名的“華為優(yōu)勢”。這本質(zhì)上就是商業(yè)模式的創(chuàng )新。

 

第二，生態(tài)型企業(yè)的評估指標：協(xié)同效應與進(jìn)化能力

 

衡量一個(gè)生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值，主要看兩個(gè)維度：一方面是協(xié)同效應，另一方面是進(jìn)化能力。

 

協(xié)同效應更多指的商業(yè)模式，各產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否產(chǎn)生1+1>2的效應。本來(lái)是做煤礦的，結果去搞影視，很難想象會(huì )產(chǎn)生什么協(xié)同效應。但是這種行為，目前也并不鮮見(jiàn)。

 

進(jìn)化能力更多指的是組織模式，生態(tài)是否為創(chuàng )新提供了優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，是不是能夠不斷孵化出新業(yè)務(wù)，形成新陳代謝。馬化騰曾經(jīng)談到的“生物型組織”也是這個(gè)意思。一個(gè)好的生態(tài)必然不是管控型的，而是賦能型的。要不斷為創(chuàng )客提供成長(cháng)環(huán)境、創(chuàng )新環(huán)境。

 

第三，垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界

 

1990年代前的計算機行業(yè)都是垂直系統，IBM、SUN等都是采用自己的芯片、操作系統和應用軟件。由于每個(gè)公司形成條狀的市場(chǎng)割據，缺乏規模效應，成本也居高不下。后來(lái)，“IBM兼容機”改變了這個(gè)狀況，微軟專(zhuān)做操作系統和部分應用軟件，英特爾做芯片，整機由PC公司制造。每家生產(chǎn)的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，讓成本大大降低，計算機很快普及。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。各司其職，每個(gè)公司只做自己擅長(cháng)的一部分。

 

2007年，iPhone手機橫空出世，其操作系統和硬件均為蘋(píng)果自己生產(chǎn)，后來(lái)蘋(píng)果又將這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸到芯片。不少企業(yè)又開(kāi)始覺(jué)得縱向整合也有道理，試圖延伸到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節。

 

在我看來(lái)，垂直整合與專(zhuān)業(yè)分工都只是滿(mǎn)足企業(yè)戰略訴求的手段而已。垂直整合與專(zhuān)業(yè)分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無(wú)外乎下列幾種因素的權衡：1、外部交易成本與內部組織成本的對比;2、核心能力與優(yōu)劣勢對比;3、哪一個(gè)能夠更好保障用戶(hù)體驗;4、內外生產(chǎn)效率的對比。

 

但是這種權衡，因產(chǎn)業(yè)周期、競爭格局、企業(yè)資源稟賦而異，不能一概而論。

 

第四，多元化不等于生態(tài)化

 

多元化戰略最早的出發(fā)點(diǎn)是為了分散風(fēng)險。而生態(tài)化戰略尋求的是不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。在各產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化之后，那些搞多元化的企業(yè)都在思考不同業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)性。GE以前是非常典型的實(shí)施多元化戰略的代表，尤其在杰克Ÿ韋爾奇年代。但是2015年，GE出售了2000億美元規模的金融資產(chǎn)，2016年將旗下家電業(yè)務(wù)以55.8億美元出售給中國海爾，重新聚焦在工業(yè)領(lǐng)域。這又是為何?

 

我認為，這是GE由多元化向生態(tài)化戰略推進(jìn)的一個(gè)重要里程碑。在GE新的戰略格局下，不是沒(méi)有金融業(yè)務(wù)，而是圍繞著(zhù)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的航空、能源等領(lǐng)域布局產(chǎn)業(yè)金融。用生態(tài)化取代多元化，實(shí)為明智之舉。

 

從多元化走向生態(tài)化，將是諸多產(chǎn)業(yè)公司下一階段的重要戰略命題。而如何將業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應得以最大化發(fā)揮，考驗著(zhù)每一位企業(yè)掌舵人的經(jīng)營(yíng)智慧。

 

順便提一句，做生態(tài)和專(zhuān)注并不矛盾，都是為滿(mǎn)足戰略訴求。專(zhuān)注能讓你做10億的規模，如果有100億的夢(mèng)想怎么辦?

 

第五，產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界

 

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之后，產(chǎn)業(yè)邊界被打破。線(xiàn)性?xún)r(jià)值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質(zhì)是商業(yè)模式的變化，并不是企業(yè)邊界的變化，企業(yè)邊界在哪里，依然遵循交易成本與管理成本的對比，只是成本結構發(fā)生了變化。根據制度經(jīng)濟學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)邊界問(wèn)題討論的是，市場(chǎng)化還是內部化應該根據交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司，無(wú)論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒(méi)有在企業(yè)邊界問(wèn)題上發(fā)生改變。

 

第六，閉環(huán)不等于封閉，開(kāi)放是生態(tài)型企業(yè)必由之路

 

樂(lè )視的閉環(huán)是用戶(hù)界面的封閉，不是產(chǎn)業(yè)鏈的封閉，產(chǎn)業(yè)鏈形成閉環(huán)有助于發(fā)揮最大化的協(xié)同效應，并為用戶(hù)創(chuàng )造最大化的極致體驗。閉環(huán)不等于封閉，開(kāi)放是生態(tài)做大做強的必由之路。但是什么時(shí)候開(kāi)放、開(kāi)放到什么程度，也要因時(shí)因地制宜。

 

樂(lè )視與阿里巴巴的生態(tài)邏輯接近，先做強一個(gè)核心閉環(huán)，然后基于核心閉環(huán)的成功和能力積淀，將閉環(huán)上的每一個(gè)環(huán)節都拆出來(lái)單獨發(fā)展。比如阿里云、支付寶、阿里媽媽這三塊業(yè)務(wù)本來(lái)都是服務(wù)于淘寶體系的，現在每個(gè)拿出來(lái)都是一個(gè)相對獨立的子生態(tài)。而賈躍亭說(shuō)，前幾年主打生態(tài)閉環(huán)、生態(tài)型組織，也是樂(lè )視完成自我生態(tài)內的閉環(huán)，但2016年是樂(lè )視的開(kāi)放年，樂(lè )視生態(tài)全面開(kāi)放，這是全新的戰略。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)