一、BK主打導購決策支持，融資關(guān)鍵是要有清晰的商業(yè)模式

 

　　BK公司創(chuàng )立于2015年10月，由三位年輕“海龜”依靠200萬(wàn)元天使投資起步。

 

　　近年來(lái)，高科技智能產(chǎn)品層出不窮，時(shí)常令消費者、甚至經(jīng)銷(xiāo)商眼花繚亂和無(wú)所適從。從互聯(lián)網(wǎng)電視到智能穿戴設施，從家庭影院到戶(hù)外裝備，不僅各種品牌、各款產(chǎn)品的功能和性?xún)r(jià)比難以判定，而且可能剛剛拿到手就被迭代、甚至被顛覆了。

 

　　比如，你剛花十萬(wàn)元搞了套家庭影院，而功能同樣豐富的一臺激光電視價(jià)值不過(guò)1萬(wàn)多元，直讓你欲哭無(wú)淚。更悲催的是，激光電視不需要屏幕，這對電視機制造商(包括互聯(lián)網(wǎng)電視)、乃至液晶屏生產(chǎn)商都可能是致命打擊。

 

　　無(wú)論是萬(wàn)達、國美等實(shí)體店，還是京東、天貓等電商店，提供的都是交易、購買(mǎi)服務(wù)，而對購物決策卻愛(ài)莫能助。至于線(xiàn)上的體驗點(diǎn)評、爆款銷(xiāo)量，往往多被“水軍”做了手腳，消費者找不到可以信賴(lài)、簡(jiǎn)明扼要的決策資訊。

 

　　BK創(chuàng )立的初衷，就是為消費者提供高科技新產(chǎn)品的導購資訊服務(wù)。他們重點(diǎn)關(guān)注無(wú)屏電視、無(wú)人機、平衡車(chē)和ARVR等產(chǎn)品，另外還有戶(hù)外運動(dòng)、攝影游戲、汽車(chē)出行、智能穿戴與移動(dòng)數碼等領(lǐng)域。

 

　　眾所周知，創(chuàng )業(yè)公司融資成功的關(guān)鍵是要有好的商業(yè)模式，其標準有三大項：第一是成長(cháng)性，提供的產(chǎn)品或服務(wù)有足夠的市場(chǎng)增長(cháng)空間;第二是盈利性，營(yíng)業(yè)收入、現金流從哪里來(lái)?如何實(shí)現盈利?第三是獨特性，是否有一定的進(jìn)入門(mén)檻和規模效應?是否難以被競爭對手模仿和替代?

 

　　那么，BK應當如何歸納、提煉自身的商業(yè)模式呢?

 

　　二、以戰略定位為基礎、為核心制訂的商業(yè)模式，才有真正的價(jià)值

 

　　應用“戰略定位三部曲”理論，我們依次從以下環(huán)節來(lái)探討、確立BK的戰略定位。

 

　　(一)產(chǎn)業(yè)邊界

 

　　不難發(fā)現，“高科技”、“優(yōu)質(zhì)”、“時(shí)尚”的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)表達過(guò)于含糊，BK首先要歸納、界定自身業(yè)務(wù)的本質(zhì)和邊界。

 

　　實(shí)際上，移動(dòng)數碼、智能穿戴、戶(hù)外運動(dòng)、攝影游戲、汽車(chē)出行等都沒(méi)有抓住問(wèn)題本質(zhì)，客戶(hù)關(guān)注的核心是智能生活產(chǎn)品。唯其“智能”，所以潮流時(shí)尚，所以迭代迅速，所以難以選擇;唯其“生活”，故而需要專(zhuān)業(yè)指導，需要資訊支持。

 

　　相比之下，企事業(yè)機構往往有一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而且辦公設施的更新?lián)Q代較慢，不必追求潮流時(shí)尚。

 

　　因此，BK的產(chǎn)業(yè)邊界建議定位“智能生活產(chǎn)品”或“智能消費品”;無(wú)屏電視、無(wú)人機、平衡車(chē)和ARVR等，不過(guò)是他們目前主推的相關(guān)產(chǎn)品。

 

　　(二)商業(yè)形態(tài)

 

　　既然自身不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，BK在商業(yè)形態(tài)維度，就應定位某種服務(wù)提供商或解決方案提供商;所謂“平臺”往往失之籠統，不易產(chǎn)生現金流。更進(jìn)一步，公司的客戶(hù)只是消費者嗎?

 

　　在實(shí)際運營(yíng)中，經(jīng)過(guò)不斷試錯、調整，BK公司的客戶(hù)涵蓋以下三類(lèi)：

 

　　首先是消費者，其次是渠道商(包括分銷(xiāo)批發(fā)商、終端零售商)。BK通過(guò)策劃產(chǎn)品測評等活動(dòng)，組織資深玩家、意見(jiàn)領(lǐng)袖(KOL)發(fā)布評價(jià)信息，引導消費者選擇、渠道商采購。

 

　　上述活動(dòng)BK不產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入，而且自身往往要貼錢(qián)，他們只是將組織生產(chǎn)的評價(jià)資訊免費提供給消費者和渠道商。

 

　　最后一類(lèi)是制造商即生產(chǎn)廠(chǎng)商。由于掌握日益眾多的渠道商、深受影響的消費者，越來(lái)越多的廠(chǎng)商愿意在BK平臺上做廣告推廣，甚至委托做線(xiàn)下的新品發(fā)布促銷(xiāo)策劃活動(dòng)。這是目前BK真正的現金流來(lái)源，而且發(fā)展勢頭良好。

 

　　所以，BK的商業(yè)形態(tài)應界定為：推廣與選購系統服務(wù)提供商。

 

　　(三)競爭地位

 

　　在電商導購市場(chǎng)，“小紅書(shū)”專(zhuān)攻女性海淘，“蜜芽寶貝”主打進(jìn)口母嬰產(chǎn)品，“什么值得買(mǎi)”專(zhuān)檢便宜貨。在細分科技產(chǎn)品方面，IT168、中關(guān)村、太平洋已越來(lái)越疲態(tài)畢現。

 

　　因此，BK面前不存在難以超越的競爭對手，在智能消費品領(lǐng)域應定位“業(yè)內領(lǐng)先者”。

 

　　從風(fēng)險投資暨戰略投資者角度來(lái)看，變現退出比盈利分紅更重要，因此投資企業(yè)必須要有上市計劃。境內A股之路風(fēng)險極大，但對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司而言，香港資本市場(chǎng)也是不錯的選擇(如市值已超過(guò)2000億元人民幣的騰訊)，至少把握大、可預期。

 

　　所以，BK的商業(yè)而計劃書(shū)要有上市籌劃;而且只有打通資本市場(chǎng)，才能對內規范公司治理機制、對外支撐行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。

 

　　至此，BK的戰略定位初步歸納為：領(lǐng)先的智能消費品推廣與選購服務(wù)(系統解決方案)提供商。由此設計相應的商業(yè)模式，顯然更為靠譜和深刻。

 

　　三、BK不要定位為互聯(lián)網(wǎng)公司，愿景、使命應超越商業(yè)利益

 

　　這點(diǎn)確實(shí)出人意外，難道BK不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?

 

　　從本質(zhì)上講，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，當然是引發(fā)產(chǎn)業(yè)變革、社會(huì )進(jìn)步的革命性工具。嚴格意義上的互聯(lián)網(wǎng)公司只包括互聯(lián)網(wǎng)(基礎)設施的生產(chǎn)提供商，絕非使用互聯(lián)網(wǎng)工具的所有企業(yè)。

 

　　比如，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)只包括整車(chē)和零配件制造商，還有汽車(chē)維修服務(wù)業(yè);絕非所有使用汽車(chē)的企業(yè)都是汽車(chē)行業(yè)，包括客運和物流公司。

 

　　如何解讀美國西南航空何以基業(yè)長(cháng)青?他們不怕被模仿、更未被超越，所謂低成本、低價(jià)格只是循環(huán)論證。秘籍就在于他們從未將自身定義為一家航空公司，而是堅持認為所從事的不過(guò)是大眾客運業(yè);相對大巴、火車(chē)，飛機只是一種更為快速和舒適的交通工具而已，由此設計的商業(yè)模式反而大道至簡(jiǎn)。

 

　　同樣，馬云從不承認做互連網(wǎng)，認為阿里巴巴只是一家“商務(wù)服務(wù)公司”，互連網(wǎng)只不過(guò)是解決中小企業(yè)交易難的一種工具;即使將來(lái)用火箭支持大家到月球上做生意，我們做的還是同樣的事情：讓天下沒(méi)有難做的生意。

 

　　由此，阿里巴巴跳出網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)業(yè)的生命周期，不拘泥于挖掘客戶(hù)的常規做法，將成千上萬(wàn)的小老板當成“金礦”，自身也很快走上了經(jīng)營(yíng)盈利的康莊大道。

 

　　需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企業(yè)存在的價(jià)值和理由;愿景絕非企業(yè)自身的遠大目標，而是踐行使命、使得客戶(hù)或社會(huì )所能達到的理想狀態(tài)。阿里巴巴的愿景是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，而非自身如何做到“500強”、“受人尊重”等等。

 

　　卓越的企業(yè)離不開(kāi)樸實(shí)(易于踐行)而偉大(初心利他)的理念，這往往就是在創(chuàng )業(yè)之初所立下的使命、愿景，且長(cháng)期堅守不移。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)