互聯(lián)網(wǎng)改變個(gè)人能力和競爭環(huán)境

 

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)的沖擊會(huì )令傳統企業(yè)思考自身的組織變革?；ヂ?lián)網(wǎng)對個(gè)人能力和競爭環(huán)境會(huì )從內外部影響企業(yè)的組織結構，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的滲透率逐漸增大，會(huì )倒逼企業(yè)思考組織結構的調整，甚至是徹底變革。

 

　　1、企業(yè)員工的個(gè)人能力得到極大加強

 

　　主要體現為個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力。

 

　　以往企業(yè)個(gè)人能力存在一定局限，脫離企業(yè)組織獲取資源的能力也有限，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息、知識和資源共享，是個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力得到極大提升。每個(gè)人通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索或使用自己想要獲取的知識和資源。

 

　　對于組織的影響主要體現在，在個(gè)人能力和獲取資源能力得到極大提升的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織內個(gè)人則更加希望突破組織束縛，實(shí)現自我價(jià)值。員工渴望從執行者變?yōu)轭I(lǐng)導者的愿望在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被放大。

 

　　2、企業(yè)間的競爭和更新洗牌速度加快

 

　　(1)競爭優(yōu)勢難以長(cháng)期維持

 

　　互聯(lián)網(wǎng)的沖擊使得一些企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加的惡劣，由于信息的迅速傳遞，企業(yè)很難長(cháng)時(shí)間的保持在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢，并且需要在不斷制造短期優(yōu)勢來(lái)獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現在行業(yè)內長(cháng)期領(lǐng)頭羊的地位。

 

　　智能手機行業(yè)是動(dòng)態(tài)競爭的典型，最新的手機設計和供應商選擇都會(huì )第一時(shí)間暴露在競爭對手視線(xiàn)中，手機廠(chǎng)商需要不斷的推出新的機型，新的系統、新的設計來(lái)不斷的應對來(lái)自企業(yè)廠(chǎng)商的激烈競爭。

 

　　(2)跨界競爭和資源掠奪天天發(fā)生

 

　　互聯(lián)網(wǎng)+的出現，讓企業(yè)之間的跨界競爭變得更加普遍，企業(yè)會(huì )時(shí)刻面臨跨界的競爭。

 

　　微信對通信業(yè)的顛覆，余額寶對銀行的挑戰均是在互聯(lián)網(wǎng)條件下跨界競爭加劇的體現。

 

　　對于企業(yè)組織而言，在動(dòng)態(tài)競爭和跨界競爭加劇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要能夠快速、靈活面對市場(chǎng)需求和風(fēng)險的組織形式。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統企業(yè)組織新方向

 

　　一些現行企業(yè)的組織變革，使得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織結構出現了新的方向：極度扁平的組織結構、網(wǎng)狀的組織結構和平臺化生態(tài)圈組織結構，它們有著(zhù)共同的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特點(diǎn)以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心，組織靈活、快速、中層職能消失、個(gè)人自主權力擴大。

 

　　1、極度扁平的組織結構：

 

　　在該類(lèi)組織結構中，企業(yè)不再需要層層匯報從而采取行動(dòng)，而是以用戶(hù)為核心，拉近用戶(hù)和企業(yè)間的距離，實(shí)現企業(yè)對用戶(hù)需求的實(shí)時(shí)對接。極度扁平化的組織機構在體量較小的企業(yè)中被廣泛使用。

 

　　案例1：

 

　　小米扁平化組織結構

 

　　小米即采用極度扁平化的組織結構，通過(guò)小米自有的論壇以及設計媒體同客戶(hù)進(jìn)行零距離溝通，并在得到客戶(hù)信息和反饋是及時(shí)做出反應，而不需要層層匯報得到上級批準才能行動(dòng)。在競爭激烈的智能手機行業(yè)，層層報告，得到審批后才能做估計批準才能行動(dòng)，出反應往往意味著(zhù)已經(jīng)落后于競爭對手。

 

　　2、網(wǎng)狀的組織結構

 

　　網(wǎng)狀組織結構是指企業(yè)組織形式類(lèi)似于一張由一個(gè)個(gè)“節點(diǎn)”組成的網(wǎng)型組織，其中“節點(diǎn)”為個(gè)體組織，這些組織“節點(diǎn)”并無(wú)職位上的高低之分，資源在各節點(diǎn)之中也是可以自由流通共享，網(wǎng)內各節點(diǎn)的負責對象只有客戶(hù)。

 

　　案例2：

 

　　海爾閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構：

 

　　海爾通過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體”和“利共體”兩個(gè)階段的組織變革，形成了閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構：

 

　　(1)自主經(jīng)營(yíng)體階段

 

　　企業(yè)的組織結構由原來(lái)的正三角變?yōu)榈谷墙Y構，企業(yè)變成了包含三級、三類(lèi)的2000多個(gè)自助經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體解放了個(gè)體，但是面臨目標不一致問(wèn)題。故海爾進(jìn)行了第二次利共體變革。

 

　　(2)利共體階段

 

　　利共體階段原有的倒三角組織機構轉變?yōu)槔搀w+平臺。自主經(jīng)營(yíng)體融合為前段經(jīng)營(yíng)的利共體，共同為用戶(hù)一個(gè)目標負責，而平臺(包括資源平臺和職能平臺)則為自主經(jīng)營(yíng)體提供支撐利共體階段解決了自主經(jīng)營(yíng)體階段目標不統一的問(wèn)題，將目標統一到為客戶(hù)負責，并形成閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構。

 

　　3、平臺化邊界模糊的組織結構

 

　　企業(yè)作為一個(gè)提供資源和服務(wù)的平臺，平臺內部由眾多企業(yè)組織形成，平臺內組織不僅可以利用平臺提供的資源，在平臺資源無(wú)法滿(mǎn)足的情況下，還可以尋求平臺外部資源合作。內外部資源在平臺內共同為實(shí)現客戶(hù)、市場(chǎng)需求的目標運作。

 

　　案例2-2：

 

　　海爾平臺化生態(tài)圈組織結構案例：

 

　　海爾通過(guò)平臺+小微的模式構建了平臺化的生態(tài)圈組織結構，該種組織結構類(lèi)似于海爾為內部“小微”企業(yè)提供創(chuàng )業(yè)孵化的平臺。

 

　　“小微”是為用戶(hù)負責的獨立運營(yíng)主體，擁有決策球員、用人權和分配權，其唯一需要負責的是客戶(hù)小微內部的自我管理和驅動(dòng)的因素主要通過(guò)“人單酬”和“迭代量對賭機制”來(lái)實(shí)現

 

　　“人單酬”是指每一個(gè)小微員工的報酬均同和“單”即用戶(hù)數量、銷(xiāo)量等業(yè)績(jì)表現掛鉤;

 

　　“小微”和平臺之間的“迭代量對賭”為主要關(guān)系機制，例如小微公司同平臺簽訂對賭協(xié)議，1季度銷(xiāo)量為1000臺，2季度銷(xiāo)量為3000臺，若不能實(shí)現，則平臺同小微終止合作。

 

　　平臺+小微的結構中，組織邊界是開(kāi)放的，即如果平臺的資源不能滿(mǎn)足小微的需求，小微可以尋求平臺外的資源。例如同日日順合作的9萬(wàn)個(gè)“車(chē)小微”，車(chē)小微的車(chē)輛均來(lái)自于社會(huì )車(chē)輛。

 

　　總原則：先戰略，后組織

 

　　在不斷更新、易變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要應對的組織挑戰在不斷增多，新的組織結構變化可能讓企業(yè)眼花繚亂，不知所措。

 

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要不斷的審視自己的組織機構，在組織變革和保持現狀之間找到平衡點(diǎn)，在這之中，戰略起到尤為重要的作用。

 

　　戰略決定企業(yè)的組織，組織需要同戰略目標保持高度一致，在眾多的互聯(lián)網(wǎng)組織變革新名詞的轟炸下，企業(yè)需要思考，自己的目標是什么，如果戰略要求企業(yè)需要不斷的創(chuàng )新、迭代產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式去贏(yíng)得客戶(hù)和市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能為組織變革提供了環(huán)境和土壤。若戰略目標是產(chǎn)品、收益和市場(chǎng)之間找到平衡，正如過(guò)往傳統企業(yè)的目標一樣，企業(yè)依據互聯(lián)網(wǎng)的組織變革則會(huì )面臨的風(fēng)險，并需要勇氣。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)